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最近一段时间，不只一位的营销高管和我谈起过区域市场授权及其提高执行力的问题。他们的共同特征是：都供职于各自行业领域中具备一定影响力的大品牌或具备一定规模的企业——当你把某个问题摆上台面向“外人”道的时候，通常这个问题已经是到了不得不重视和解决的阶段，并且面临着“困扰自己好久，也不得解”的窘境。当然，不仅是大品牌、大企业才面临这个问题。
现在，就让我们展开讨论：怎样合理授权以及如何通过合理授权提高执行力。
城市经理为什么成了“摆设”
YQ公司作为中国最大的保健品企业之一，近几年一直以高于行业增长一大截的速度快速发展着，是资本市场非常看好的上市公司。听起来，它应该具备非常健全的法人治理结构和成熟的管理体系，但他们一直被一个梦魇困扰着。
区域市场的经销商们认为，城市经理就是摆设，东做不了主西也做不了主，最后讨嫌到连专业素养也不行，帮不了自己什么。是故，有了什么事，经销商们就直接越级找到少则管理一个省多则管理三四个省的大区经理了，而那些对公司高层熟悉的老经销商，他们甚至连大区经理都懒得找，电话直接就打给了公司总经理或销售总监。因此，就形成了这样一个怪圈：大区经理甚至是公司高管比直接管辖和服务当地经销商的城市经理更早知道经销商问题。但城市经理们却觉得自己很憋屈、有心无力，所以总部要求的类似条码分销要在什么类型的终端达到什么标准、要上多少营养顾问、要做多少什么标准的终端包装等，推进执行的情况也总是差强人意。
大区经理们也是疲于奔命。就YQ公司而言，市场已经下沉到了以地级城市为单元市场，一个省通常都有十几个经销商。实际上，大区经理们还觉得有更多的事有苦难言：首先是在广告、促销费用的支配上，以及在经销商们的赠品等费用上本身也无权限;其次，城市经理们有些无奈的难管。之所以说“无奈”，是因为考核权全部在总部，大区经理对辖区的城市经理们缺乏考核权，不能通过考评这个杠杆去影响城市经理的薪酬所得。
公司的高管们也很头疼。一是觉得城市经理没有成长起来;二是总有经销商把希望能解决问题的电话打给自己，按规矩来会伤感情，不按规矩来就会破坏规矩;三是自己成了“救火队长”。
存在类似YQ公司问题的企业并不在少数。其一大根源就在于合理的授权机制没有建立起来。但要解决这个问题，我们则有必要搞清楚，授权机制为什么没有得以有效建立。
一、组织有缺陷，管理跟不上发展。
具有企业法治的形式，但企业仍带有人治或者是之前规模相对较小时期的特点。这对那些发展快速，一年跨一个台阶的企业尤其如此。以YQ公司为例，三年前销售队伍不过四五十余人，此后人员基本上一年翻一番，与此同时，市场区域在快速的扩大——由华南迅速扩大到华东、华中、华北等。
在这种情况下，企业却仍是按照三年前四五十人的队伍在管理，广告费、促销费、赠品等仍集中“HOLD”在总部及销售总监的手里。
二、管理者控制欲强，对下属缺乏信任。
如果营销高管不信任自己的区域经理，区域经理不信任自己的城市经理，他们就会打着“安全”的旗号将权力控制在自己的手里。如果再加上上层管理者本身权力控制欲就很强，更别想放权了。
区域经理、城市经理们如果连200块钱的促销场地租赁费就等着高层批，何谈执行力?
三、模糊授权，界限不清晰。
我见过某公司因为要等市场部总监出差回来签字才能充值图库网站，而耽搁了招商手册一个星期的设计时间;我见过营销总部的一份促销活动通知，上面明明讲清楚了总部承担费用，仅需费用报备，但一些区域市场超过活动规定开始时间一个月也没有得到执行，因为区域市场都在等营销总经理的的费用批准。
这些都可能与授权模糊有关系。在太多的公司里面都缺乏应急变通这样的授权机制，只要老大不在，就没有第二个人签字审批，没人审批就面临停摆;在太多的公司里面都缺乏信任机制，纵使通知里黑字白纸的写着，只要不讲清楚总部到底承担多少的费用，就不敢动手推进，只要头儿不签字，就心里面不踏实。
四、习惯利益诱惑不给权力。
重给钱不给荣誉，重给利益不给权力已经成了许多企业非常典型的问题。在这些企业看来，区域经理也罢、城市经理也好，画画饼分分蛋糕、加加工资给点奖金就能搞定，还给他们什么权力?况且给权力还增加了不安全性。
也许这些企业的高管还没有意识到：他们正在把自己的嫡系部队当做雇佣军一样看待和使用，孰不知“离开了有能力有权力的雇员，任何理想和决策都最终只是一句空谈”，并影响了营销团队对企业的归属感和责任心。
五、下属“反授权”，不愿接受授权。
这一点和前面所讲似乎有些矛盾，但又确实存在。在我们的营销队伍及其企业中，总有些人收入至上权力第二。因为大家都清楚的是“权力越大责任也就越大”，与其因为那点权力变得责任重大甚至是辛苦、忙碌无比，还不如歌照唱舞照跳，落个轻松自在钱不少。
这些“闲云野鹤”式的区域经理、城市经理们，是“反授权”的典型人物，他们因为不欢迎责任而不愿意接纳更大的权力。
接下来，就到了我们解决这些问题的时候了。
