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宜家创始人英格瓦·坎普拉德
宜家创始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)今年已经86岁了，在过去的58年中，他将宜家从瑞典的一个小村庄中的一家门店，变为今日在全球有338家门店的家具连锁巨头。尽管如此，英格瓦依然习惯坐经济舱出行，“浪费便是罪恶”仍然是英格瓦人生的信条，“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”是英格瓦实施宜家战略时不变的目标。
这是宜家成为业内极少数能够从“端到端”全面掌控供应链的零售厂家的基础。宜家一个产品的诞生需要经过“设计、采购、制造、物流、终端零售”五个过程。“具有竞争力的价格”(Price Development)是宜家提供消费者可接受的产品价格的方法之一。英格瓦至今仍在每一个环节都试图寻找不断削减成本的机会。
在中国，宜家同样在这样做。尽管由于更换材料的使用方法、更换包装和运输、提高流水线生产效率等原因，部分商品在2013年产品目录上有一定的提价，但涨价商品数量远低于“更低价格”产品数量。在中国，现在宜家拥有700万俱乐部的会员，每年有2700万访客进入这里的11个商场里。如何让越来越多的消费者来到宜家商场购物?除了宜家神秘的商场路线设置，物美价廉的产品更为重要。
“无论你的梦想是什么，不管你在哪里，不管你的钱包有多薄，我们会和你站在一起。”英格瓦说。这并不容易。宜家全球23%的产品采购来自中国。在中国成本飞速上涨的时代，为了实践这句宣言，宜家的团队不放过每一个可能降低成本的方法。
全产业链的掌控使得宜家从源头就有可能对成本进行控制。宜家拥有自己的设计团队，在产品开发设计阶段就可以根据原材料的价格浮动以及代工厂的生产能力选择“正确”的技术和材料，制定不同的设计方案。
几年前的一个寒冬导致羽绒的采购价格大幅提升，这是枕头产品中主要的材料，宜家的羽绒枕头系列产品面临大幅涨价的抉择。为了保持一贯的低价，宜家设计了一系列全新的“口袋枕头”，比如某些品种的周边采取含绒量高的羽绒，但是内部用含绒量较低的羽绒或毛片代替。在保证舒适性不改变的情况下，零售价格仍然有下降，增加了产品的竞争力。
