东软是中国本土最大的IT解决方案与服务供应商。该公司自2004年成为中国第一大软件出口企业之后，一直保持着领先地位。2009年，其国际业务

　　收入达到20,148万美元，在主营业务当中占比超过31%，而这两个数字在2000年分别只有1,460万美元和不足11%。在这样的成绩背后，我们发

　　现东软遵循着一套简明而又清晰的逻辑：遵守价值创造的双赢原则，稳扎稳打取信于客户，并围绕价值和信任构建资源和能力。

　　创造价值 东软的国际化发端于承接阿尔派的汽车音响软件委托开发。20世纪90年代初，软件的价值在国内尚未得到充分的认可，但东软使用当时最前沿的软件仿真技术为阿尔派调试软件，“把最新的技术卖出了最好的价钱”。

　　东软的国际业务范围在1996年拓展到解决方案的外包，并从2004年起涉足业务流程外包(BPO)。东软在这些业务当中，充分利用中国低成本工程师资源丰富和良好的项目管理和技术能力等有利条件，为客户提供低廉的成本、可靠的质量和及时的交付。

　　东软努力实现纵深发展，向价值链上游进发。在发达市场通过收购获得了解客户需求和设计方案的能力，建立完整的价值链，提升外包的层次。东软还另辟蹊径，以软件为切入口，成功打破西方跨国公司对CT机的垄断，并自主开发出多个系列的医疗设备，为用户提供成本更低的产品。

　　建立信任 商业世界里没有天然的信任。任何一家企业，无论是发展新客户，还是扩大原有合作关系的规模和深度，都必须让对方相信——你能为它们创造价值，而且风险可控。东软的发展历程，也是在客户那里建立信任的过程。

　　打造能力 企业能够创造什么样的价值和获取多大的信任，归根结底要靠它拥有的资源和能力去实现。东软在近20年的发展过程中，在企业领导人、文化与思维、公司治理、人员培养、质量保证和园区建设等方面颇有章法和收获。

　　致力于成为一家IT解决方案与服务的公司，并面向全球市场销售其产品与服务的东软，在历经近20年的发展之后，已经具备良好的国际化条件和基础。但

　　是，中国人力成本的快速上升和欧美印度IT巨头加大在华本土化力度等因素，正在削弱东软的相对优势。面对在价值链和成本方面自上而下的老牌对手，自下而上

　　构建全球经营能力的东软还有许多坎要过。

　　品牌与定位是第一个比较突出的挑战。“中国的软件公司在全球的地位并不怎么被大家承认。”要扭转这一局面非一朝一夕之功。第二个挑战是文化。如何实

　　现公司文化从创业型向平衡型过渡，用统一的价值观指引分散在各国的员工，关系到东软长期发展的成败。第三是业务组合。嵌入式软件的市场兴衰，并不完全取决

　　于软件供应商的努力与否。例如，2010年上半年，受国际汽车行业不景气和日本汽车质量事件的影响，来自阿尔派的业务收入同比下降59.15%。针对这种

　　挑战，东软必须同客户一道洞悉市场的变化，有时甚至必须先于客户发现未来的趋势。

　　不进则退，即将步入弱冠之年的东软，如今站在一个紧要关口。