为什么苹果公司每推出一款新的产品，就会引发疯狂的抢购?为什么世界各地的“果粉”们会提前几天来排队等候购买到自己心仪已久的那款ipad2?为什么在中国三里屯还会发生由于抢购ipad2发生冲突而导致的“血案”?苹果公司是如何引发“疯狂”的?这里面到底掩藏着什么样的制胜密码?难道是大家常说的“饥饿营销”吗?还是人们津津乐道的“体验式销售”?也许一切的猜测都无法直指其市场制胜的核心。事实上，苹果公司的市场策略已经超越了我们传统意义上理解的市场运作，不是运用局限于产品、技术的竞争策略，而是运用了更为立体化的“空间”竞争策略。何谓“空间”竞争策略?“空间”竞争策略如何构建?苹果公司在“空间”市场竞争策略方面到底存在着什么样的密码?我们国内的企业是否可以沿袭苹果的做法同样取得市场的盛宴呢?
 

　　客户——从市场份额到市场空间

　　在市场竞争策略中普遍存在的一个误区是，有些人简单地把一切新产品、新技术当成最重要的竞争优势，而实际上，新产品可能只是诸多竞争激烈产品的延伸，单纯的技术创新更是无法开启市场，而只有以面对顾客价值创新，跨越现有的市场边界，将竞争元素重新筛选组合，才有可能开创获利性增长的空间。我们认为苹果市场份额优势的建立，并非是基于产品、技术锁定,因为基于单纯的产品、技术锁定形成的竞争优势是非持久性的，难以创造未来的获利性增长，苹果公司基于顾客价值创新锁定构建了适合自身条件的市场空间，而且这种难以模仿的市场空间竞争优势，随着时间的推移还将不断增强，由此建立了持久性竞争优势。

　　近年来，在笔记本和手机领域，苹果的竞争对手们大多采取回避客户而非服务客户的策略，它们关掉了自身的客户服务部门，并将这项业务外包给由低薪员工组成的电话服务中心，它们甚至要客户自己去网上寻找常见问题的解答。由于具备高超的设计能力，苹果拥有抗衡竞争对手的核心优势，但是，苹果公司并没有把设计摆在第一位，而是把消费者的需求放在第一位，在一切看似复杂的技术面前，苹果公司往往能化繁为简，让消费者轻易使用。如果你对Mac、iPod、iPad有任何疑问，或者需要任何实际操作的技术支持，你将能够在 Apple Store 零售店内的 Genius Bar 天才吧得到友好专业的建议和专业的技术服务。

　　企业在以往的发展过程中最值钱的是资本，谁的资本大谁就可以把别人吃掉，后来就是技术，现在是客户价值创新。那么怎样帮助客户成创新价值呢?就是帮助客户创造性地解决问题，从提供产品到为客户提供解决方案，从产品创新到需求创新，品牌竞争力持续加强，企业持续发展的能力不断被创造出来。“客户价值创新——为客户提供创造性的最佳解决方案”是企业发展导向，这种价值创新的能力会使企业获得成倍的利润增长，满足增长型企业的需求。
 

　　战略——从产品公司到平台公司

　　苹果不仅是个用户体验高手，也是一个战略制定高手，其战略演变，大概有三个阶段：

　　第一阶段是优质优价战略。乔布斯曾经甚至底气十足地说：“我们的目标并不在于制造出市场上最廉价的产品，而是制造出最优良的产品。如果这意味着麦金塔系列产品有时必须比别人贵上百分之十至十五，就让它们比别人贵吧。”

　　第二阶段是“硬件+软件”的吸金组合拳战略。先是以优质优价吸引苹果粉丝。2001年iPod刚推出时价格高达399美元，随后容量更大的iPod推出，定价499美元。然后，推出衍生周边产品，比如iPod Hi-Fi。更厉害的吸金手段是软件，比如苹果的iTunes、App商店。这个吸金组合拳是逐步完善的。苹果接下来推出的让“果粉”如痴如醉的iPhone、iPad等明星产品，都重复了类似的吸金线路。

　　第三阶段是平台公司战略。平台公司战略是乔布斯对苹果的最大贡献，可能是把苹果从一个消费电子公司升级为一个平台公司，以硬件来带动平台，再以平台来扩大新的硬件需求。

　　战略是对人和社会的理解，最高境界是守正出奇，法无定法。战略核心就是客户价值的提供，就是你要在选定的行当干多大，钱和人往那儿投，哪些事情能做，那些事情不能做。干什么，干多大，这属于波特说的定位范畴，事情能做，什么事情不能做这属于竞争中的取舍范畴，关于钱和人怎么投是企业的资源运营管理。
 

　　品牌——从产品分享到品牌共建

　　苹果是极少的能把顾客纳入到品牌建设体系中的公司。乔布斯从一开始，就亲自管理电脑迷的各种组织，这是他“分享财富”计划的根本。苹果公司乐于帮助他们分享软件或专业知识，因此产生了一批死忠的苹果粉丝。他们把苹果电脑的观念推销出去，影响至深，同时，这也成为苹果吸纳新员工的重要来源。