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　　1982年，我离开了在MTV的一份相当不错的工作——当年的音乐电视台(Music Television)现在已改名为A&E网络电视台。我离职的原因只有一个：去为吉姆·柯林斯(Jim Collins)工作。柯林斯是位非常成功的高管，他向我脑中灌输大量智慧，同时用他洒脱的爱尔兰式幽默感让我保持轻松。有一天，他对我说：

　　“奥吉，记住，人人有上司。副总裁向总裁报告，总裁向首席执行官报告。首席执行官向董事长报告，而董事长向自己的妻子报告。每个人都有老板。如果你想成为一名优秀的领导者，那么你还必须是一个优秀的追随者。”

　　据我的导师、IBM高管学校(IBM Executive School)主任路易·莫布里(Louis Mobley)说，爱因斯坦远远不止是重塑了物理学。人类不再只是被动的齿轮，在牛顿的机械机器里受到因和果的铁轮驱动。相反，我们都是有意识的智能体(agent)，想想我们自己，既能引起改变也能受改变驱使。爱因斯坦的宇宙是一个由反馈回路组成的流动空间，因果可以互换且常常难以区分。媒体引导公共舆论抑或只是反映它?父母创造孩子还是孩子塑造父母?消费者是营销的倒霉受害者，抑或营销人员是善变消费者的倒霉受害者?

　　在领导力问题上，爱因斯坦的革命意味着，领导者和追随者之间旧有的鲜明区别已不复存在。国王与臣民、贵族与努力、老板与“打工仔”之间的这种鲜明界限已经消失。我们经常在一天内多次在领导者和追随者的身份之间转换，做一名优秀的追随者与做一名优秀的领导者，对于获得成功同样重要。

　　优秀的追随者通过领导的方式追随，以下是做到这一点的11种方法。

　　1)优秀的追随者把握主动权：领导说“跳!”，下属问“跳多高?”这样的日子已经一去不复返。现在的领导者迫切需要能带来新想法的追随者，而不是被动的工蜂式员工，等着领导者告诉自己做什么。优秀的追随者会说，“我认为我们应该这样做”，而不是“你想要我做什么?”

　　2)优秀的追随者自己创造工作：柯林斯教给我了一种模式，适用于我所经历的每份新工作。迅速行动，从而可以在相当短的时间内确定我能达到的量化目标。然后我会拟定实现这一目标的计划，并每周进行报告。但最重要的是，我总是在上司找我要计划之前就拿出了我的计划。我用这种方式表明，我可以领导自己。制定自己工作的附带好处就是获得自主权，将工作变成乐趣。

　　3)优秀的追随者具有可塑性：一次，柯林斯与我分享了一个“秘诀”。他不会随身携带笔记本，而是将一张纸折成三截，放在夹克胸前的口袋里来做笔记。我忠实地模仿了他，但在离开公司后，我做的第一件事就是不再带着那张该死的纸。看起来我或许只是在假模假样地迎合他，但我有一个更崇高的目标。我想要向柯林斯证明，我有可塑性。我用一件小事来表明自己在大事上有可塑性。

　　4)优秀的追随者先行一步：电视剧《野战医院》(M*A*S*H)中最幽默的片段之一是下士“雷达”(Radar)奥莱利(OReilly)不断抢在布雷克上校(Col.Blake)和已故的波特上校(Col.Potter)下达命令前就已执行。他们还没开口，“雷达”就向他们保证，无论他们想要做什么，都已经完成。与“雷达”相似，优秀的追随者总是领先上司一步，他们会主动发问：“如果我是自己的上司，我接下来想干什么?”在MTV时，我有一位23岁的销售助理，名叫雪莉·戈特利布(SheriGottlieb)，她十分优秀，以至于数周内，我收件箱中90%的工作都直接转发给她，而且只告诉她“雪莉，请处理”。像“雷达”一样——很快而且不是在被要求的情况下——她在大多数办公工作到达我的办公桌之前就拦截了它们。毫无意外，雪莉很快就从“低级秘书”升职为副总裁。

　　5)优秀的追随者是优秀的沟通者：如果你的上司得问你要工作进度报告，那么你就是个失败的追随者。优秀的领导者是十足的操心人士。优秀的追随者会通过积极进行书面沟通来预先制止担忧。如果你不沟通，上司很自然地会担心你在隐瞒坏消息。此外，人们认为主动提供的信息比要求得来的信息更加可信。沟通欠佳的人始终发现自己在辩护，且永远不知道为什么。

　　6)优秀的追随者受目标驱使：领导者很忙。他们最不想做的事就是“监督”。优秀的追随者回溯推理：他们根据未来的目标来为现在的“活动”安排优先事项。差劲的追随者向前推理：他们对收件箱和电子邮件做出反应，抱着渺茫的希望认为，只要保持忙碌就会奇迹般地在“将来”某个时候产生结果。老板付钱不是要你“保持忙碌”，甚至也不是为了让你“努力工作”。他付钱给你是为了让你根据明确设定的目标——能对公司使命产生重大影响的目标，有战略地交付任务。无论你在企业阶梯的哪一层，都是这个道理，我的助理雪莉一再证实了这一点。