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　　大前研一

　　该把竞争对手一巴掌拍死，还是与竞争对手共存共荣?

　　这位美国麻省理工学院的核工程博士，在麦肯锡公司度过了20多年的管理咨询职业生涯。作为麦肯锡的合伙人，他和同事一起创立了这家国际顶尖咨询公司的战略管理咨询业务线。他的3C模型和全球化经营的突破性思想，影响了一大批来自东西方的企业。企业界亲切地称他为“战略先生”。

　　如今大前研一著作等身，出版了190多本书。他在其经典著作《战略家的思维》中提出的3C模型，是许多企业制定战略规划时都要应用的工具。该模型指出，一家公司的成功战略，能确保这家公司(Corporation)在公司优势与客户需求(Customers)之间的匹配上，比其竞争对手(Competitors)做得更好更强。这三个C之间整合得越紧密，企业经营就越能取得可持续发展。

　　在其经典著作《三大强权：全球竞争新态势》和《无边界的世界》中，大前研一详细阐述了这样一种观点，即：那些没有做到在欧洲、北美和亚太等三大贸易板块中都有业务存在的公司，在已经这样做的公司的竞争面前不堪一击。

　　现在，大前研一是世界上广受欢迎的管理顾问与演说家。2012年8月28日，大前研一莅临亚洲协会香港中心发表晚宴演说之际，与《世界经理人》展开关于战略的独家对话。

　　改变的，是客户、竞争与公司的性质

　　《世界经理人》：自从你的经典著作《战略家的思维》英文版上世纪80年代初出版以来，你看到公司战略领域发生了哪些变化?

　　大前研一：我在《战略家的思维》一书中写到的基本的战略方法至今并没有改变，也就是说，你必须关注3个C，客户、竞争对手和你自己的公司。但是我认为这三者的性质已经发生了改变。

　　比如客户，我们再也不知道谁是客户。有时客户不是最终用户;有时客户，对医疗产品来说，不是病人和医生，有时是药剂师。我们必须明白谁是决策链条中的关键决策者，谁是最主要的决策者。然而在社会性网络的情形中，有时是一群人在做决定。在社会性网络服务网站上，有人说这个产品非常好，于是客户受到她/他的朋友的影响，因此我们再也不知道谁参与了决策。这是一个很大的改变，也是一个比较新的变化。过去是口碑相传，如今内涵更丰富，是网络空间上一群有组织的人。

　　我认为竞争的性质也已经改变。比如，谁是苹果公司的竞争对手?当亚马逊推出Kindle阅读器时，我们看到他们将成为苹果的竞争对手。但是现在亚马逊似乎很乐于在iPad上安装Kindle图标，让用户使用iPad从亚马逊书店下载图书。当然，苹果也销售他们自己的图书。大多数人方便地在其iPad上安装Kindle图标，因此亚马逊和苹果不是竞争对手，他们不过是分销渠道。苹果变成亚马逊的一个分销渠道，亚马逊没有必要再卖Kindle。这与竞争对手的传统含义截然不同。又比如，游戏软件如今在智能手机上出售，你不再需要购买游戏控制杆。因此，我们再也不知道谁是竞争对手。另一方面，当今的市场竞争超级激烈，对这样的竞争进行界定，是一件极其困难的事。