华为总裁 任正非

　　任正非，每次都自自然然、顺水推舟、平平淡淡地给出那些让人愕然、给人冲击的言与行。所有让人惊奇的成绩他都不怎么放在心里，仍然能够看到华为的危机，仍然号召全公司必须继续处处改进以获得生存机会。很可能，他对那些言与行以及付出换来的结果早就成竹在胸了，一系列举措不过是一个连续展现的过程，而我们则走一步、看一步、跟一步，因此每次等到新的成绩、新的举措出来后，我们又得刷新对他的印象。

　　在很多情况下，人们的行为是没有原则的，更没有坐标—即便有也不会身体力行、不会以身作则、不会现身说法。这个问题严不严重?取决于你怎么看。如果你什么也不想改变的话，这就是稀松平常的现象。如果你真想改变什么，认认真真地做点儿有益的事情，那么没有原则、没有坐标就很严重。

　　抱怨与中庸，是中国文化中类似于基因的负面因素，其涉及面、影响度之广深，几乎无所不至。而华为的客观性氛围就是不抱怨、不中庸，完全按事理来处理事情。这种氛围由任正非传染开并坚持了下来。他身体力行、现身说法地树立了一个坐标，一个全体华为人的坐标，这是他在华为的权威的基石。否则，我们说起华为的市场部集体大辞职、《华为基本法》、“以客户为中心，以奋斗者为本”就会显得没有事理依据，像是在作秀，它们也不可能起到实质上已产生的重要作用。

　　任正非骨子里崇尚的领袖是自然领袖，而不是任命的、自封的、世袭的、永远光荣正确的、搞暴力迫使他人屈服的、靠金钱收买人心的领袖。因此，他实际上是不为任何表面的东西所影响的，除了事物本身以及事物的发展规律。

　　任正非对问题不是一次性或象征性地解决，而是制度性地解决。作为坐标，要有能规范所有人行为的能力，这是作为坐标的使命。提倡什么就要采取相应的措施，将自己所提倡的体现出来，众所周知的华为员工持股制度能经典地说明这一点。

　　在中国，但凡涉及组织中的制度性问题，便很难得到根本解决，其中一个关键原因在于个人尤其是领导者不能成为自觉遵守规则的坐标。偏偏任正非是不屈于常态的人，他要靠个人的力量去改变几乎所有企业经营中的这些已经变成“常态”的问题，堵住由此滋生的漏洞。而且对于组织中的“常态”问题，他往往会从制度性的角度去解决。

　　在创办华为的初始阶段，任正非有一个有利条件：最早总共才几十个人，改变较容易实现。随后华为人数激增，但在制度性建设、依靠制度和流程防范可能的漏洞方面却做得越来越好、越来越自觉。例如，我以前不明白华为的办事处主任为什么经常轮换，并经常在关键时刻轮换，比如签订合同前后。

　　还有的技术人员干脆对公司说：你只要给我多少钱，我一个月就能搞定，别的事情你就不用管了。对于这类事情，任正非坚决反对和排斥，宁愿开发进度慢一点，也不依赖这种人才。后来华为中央研究部的成立也是沿着合作共享、开放平台和模块互通的思路进行的，制度性地解决了对不愿合作、自私贪功的技术人员的依赖。

　　华为是以任正非为坐标发展起来的。也许可以说，华为就是一个放大的任正非，一个任正非人格和能力的渗透场;也可以说，华为是任正非自己的领地。随着华为的成长，后来任正非在实践中拓展了他的“领地”内涵，但在早期创业阶段，我们完全可以说华为是任正非的“领地”。

　　上世纪九十年代，与人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就提出要把华为做成一个国际化的公司，并开始跌跌撞撞地探路。事实证明了任正非战略家的眼光。1996年，第一次海外练兵——3个月时间完成和记电信项目。