有人说思科在并购中失去了核心，变成了混合型公司，这个结论是错误的。实际上，思科的并购虽然也有失败，但正是由于这些积极的并购，思科在网络构建上的集成优势才如此明显，思科的优势不再是单一产品，而是这些产品的网络优势和系统优势，飞速发展的互联网技术大潮中，仅靠有机成长根本不可能完成系统集成优势

　　企业的成长方式有两种，有机成长和并购成长。前者指企业靠内部资源和能力实现的增长，比如开发新产品;而后者则是一种将外部资源内部化的过程。对于高成长性企业来说，很难靠其中的一种方式实现增长，往往都是双管齐下，两条腿走路。尽管如此，主要靠并购成长的企业还是不多见，在IT产业中，靠并购成长的最显眼的案例当属思科，自1993年起至今，它一共进行了大约150起并购，平均每6周就有一次，凭借这些并购，思科垄断了互联网基础设施建设和联网服务业务，它的成功堪比电气化时代的GE。

　　并购成长的轨迹

　　思科创立于1984年，斯坦福大学的一对年轻的研究生夫妇为解决校园里各种计算机系统之间的通信问题，成立了这家小公司。当时，互联网在美国刚刚出现，用户不足1，000个。两年后，夫妇俩发明了多协议路由器，它允许各种计算机系统通过互联网分享资源。它的出现标志着网络互联时代的到来，这时，思科只有4名员工。

　　80年代互联网还停留在广域网、局域网的小规模的私有协议阶段，思科通过为这些私有协议提供技术支持，获得了最初的市场地位，服务对象包括广域网(WANs)的领先者IBM和局域网(LANs)的领先者Novell。

　　思科于1990年2月上市，当时只有6，980万美元的营业收入和140万美元的净收益，公司员工248名，是个典型的小公司。起初，公司的产品单一主要是路由器，它是最早的商业推广多重网络协议设备的公司。它的软件更新和运营效率是其早期超常增长的动力。路由器layer3和layer2在90年代统治市场。万维网(World Wide Web)诞生，那些分散的互不兼容的私有网络之间因为新的互联网标准(IP协议)而联为一体。宽带互联网代替了基于软件的传统数据包传输，公司的重点从路由器到交换机到移动。1993年，公司的第一笔并购花费1亿美元，并购了交换机业务，随后思科又连续进行了7起交换机企业的并购，渐渐垄断了这一市场，这个分支发展迅速，和路由器一起成为公司发展的支柱。截至2005年，公司收入的85%仍然来自IP路由器和IP交换机。

　　1998年至2002年之间，公司经历了互联网狂热和泡沫后的极度萧条，在大起大落中一时间乱了方寸，过度的以及不相关的并购让公司业务一度远离了核心。2003年后，公司重新理性地将公司聚焦到网络骨干设备的创新上，推出了广域网交换机、消费者网络和无线网络。

　　随着公司的交换机、路由器两大支柱产品渐渐步入成熟期，思科在巩固以太网设备供应商的市场优势的同时，继续通过收购向相关领域拓展，涉足网络安全、网络电话、光纤网络、家庭网络、无线技术和存储。

　　但是并非所有的收购都是成功的，思科在1999年斥资5亿美元收购了光传输技术公司Monterey Networks，但最终大部分投资都被注销了;它花费21。5亿美元收购了PirelliOpticalSystems，结果也非常令人失望。2003年之后，思科重金收购的Scientific Atlanta(机顶盒)、Linksys(网络电话)公司是两家涉及家庭网络的消费品服务公司，但是这两笔收购都不成功。前者与电视广播公司、后者与Skype、Yahoo都有很好的战略伙伴关系，但由于消费品市场与企业客户市场的不兼容而导致无法发挥并购后的协同效应。

　　消费品市场和思科组织架构并不兼容。思科是面向机构客户的系统运营商，面向机构客户的个性化产品与面向零散的大众市场的消费品有很多不同，前一种市场增长慢但利润高，创新周期不明显，而后者则主要靠规模获得利润，而且生命周期短，很容易被创新产品淘汰。虽然思科保持了这些消费品公司的独立性，没有纳入思科集中管理的架构之内，但事实说明，没有协同优势的产品难以单独存在，一个组织也很难兼容企业用户和消费者用户两种不同类型的产品。因此，成了思科少数不成功的案例之一。

　　独特的并购哲学

　　思科有着与众不同的并购战略，它最看重的不是产品，也不是专利，而是人才。看一看思科目前一些关键岗位的人员配备就知道了，首席开发官是并购来的，几个负责交换机、运营、网络安全的副总裁都是并购来的。有人说，创新不能靠并购“买”来，只能靠内部研发，但思科的大部分创新产品，都是由收购进来的“小思科”创造的，这种独特的以人才收购为核心的战略是独特而成功的。

　　一般说来，并购后40-80%的高层管理人员和核心技术人员会离开，但思科防止人才流失有绝招，思科并购过来的公司的员工保留率可达到90%以上，核心人员的离职率只有7%。做到这一点的奥秘之一就是在并购前精心挑选那些与思科文化和价值观、远见相似的企业，以便于并购后的文化整合，文化整合的核心是人的整合，价值观的整合。在并购之后，新进入的人员非但感觉不到创业动力下降，反而由于更大的舞台增加了创业的动力，思科能给所并购来的员工提供更好的职业机会。这些“小思科”继续相对独立运行，并且成为了思科公司新的战略重点，并与思科公司的其他产品线形成互补和协同效应。

　　思科选择并购对象还有一个原则，只收购那些处于产品生命周期初期阶段的小公司，员工在100人左右。这些小公司还没有取得太多的市场成功，但拥有一个前景广阔的新技术产品，更重要的是一批业务雄心勃勃的技术团队，这样的团队一旦发现，无论多小，在商业上遇到怎样的难题，都会被收入囊中。

　　为什么“小思科”之间能够产生协同效应呢?凝聚这些“小思科”的纽带是什么?这些“小思科”提供的是产品，而“大思科”，所要提供的是网络系统，这种网络小到一个企业、一所学校、一个建筑，大到一座城市、一个国家。网络是由路由器、交换机、安全设备、服务器、存储器、数据库及连接它们在一起的各种IP协议和软件构成的。凭借IP协议和网络骨干设备的垄断优势，思科在网络建设中的综合优势无人可敌。这是为什么思科总能赢得大企业乃至国家层次互联网安装合同的主要原因。

　　从本质上看，思科并不把自己当作“互联网水管工”，它把自己的使命定位在“帮助人们沟通和交流上”。所以它总能以IP协议为核心利用各种技术促进各种设备的联网，发现了新的联网技术，它会毫不犹豫地并购进来构成更大更新的系统，这种远见帮助思科在联网技术上、市场上巩固竞争优势，它的竞争对手惠普、Juniper、华为只有苦苦追赶。