钛媒体注：今天，富士康自主品牌的“睿侠”60英寸液晶电视，以8999元的价格正式登陆大陆市场，通过天猫商城正式发布。这只是电子工业巨头富士康谋求转型的一个试水产品。富士康在制造业的神话已经无法满足其长远的发展，而富士康自身也在不断的寻求战略调整，从联合投资卫星宽带网络运营到进军新兴市场、从建立连锁家电销售商场的“渠道为王”战略到“睿侠”液晶电视的试水，富士康不折不挠的进行着多元化业务转型的尝试。

　　它是全球最大的代工商，也是最大的电子消费制造商，然而，富士康在市场上的表现屡屡遭遇红灯，钛媒体此前刊登过的文章《郭台铭的渠道梦又一次破灭，麦德龙关闭万得城》，预示着渠道转型的失败，使得郭台铭的“销售导向型富士康”的宏图远景听起来更像是一句空喊的口号;此外，来自内部和外部的压力、长期存续的领导人问题都使富士康转型之路布满荆棘。

　　一直所做的最苦逼利润脏活、累活，也一方面被美国再工业化威胁，另一方面遭到来自其他欠发达地区的侵蚀，董事长郭台铭多次的内部讲话即显示了其迫在眉睫的危机感。只是局限于其制造业的基因，以及家族企业的局限性，大船如何掉头才能成功启航?

　　来自台湾DIGITIMES分析师的文章，深度剖析这一产业巨头的转型战略，还有不少信息量和干货，钛媒体就相关分析综合编译如下：

　　受2012年全球经济衰退的影响，全球最大的消费电子产品制造商富士康电子(鸿海精密工业)收入和利润增长放缓。富士康的命运也随之成为全球关注的焦点。由于企业本身规模庞大，而整个OEM行业的利润空间有限，来自于内、外部的巨大压力都使得富士康的根本性变革迫在眉睫。富士康董事长郭台铭随后一再在公司强调，公司将逐渐从目前纯粹的“制造导向”模式过渡到“技术导向”模式，进而转变为“贸易导向”的运营模式。

　　某种程度上来说，企业转型是所有企业为了基业长青所必须考虑的事情。但由于富士康的庞大规模，其转型之路将牵涉到新领域中经验和专业知识空白，公司的每一个举动都会受到密切关注。尽管转型成功的大公司不在少数，例如IBM在短期挫败后，成功逆袭为行业明星;然而经验终归不是万能的，富士康是否已经对转型变革做好必要准备?只有对现行市场环境进行分析后才足以做出判断。

　　富士康转型的内外部因素

　　成立于1974年的富士康，通过扩大生产服务和垂直整合上下游供应链实现收入增长。2005年，富士康震惊了全世界，集团总收益一举超过万亿台币水平，远超伟创力(仅次于富士康的世界第二大电子合约制造服务商之一)。

　　然而，富士康最令人印象深刻的成就不仅如此。处于全球行业榜首也并没有影响公司增长放缓。直到2009年，富士康都保持了30%的年收入增长目标;09年之后随着公司规模的扩大，30%的增长目标已经完全不现实，至此，目标增长幅度被调整至15%。

　　自然而然，保持持续盈利为富士康自身带来了巨大的压力，特别是当全球市场疲软、竞争对手继续攻城略地时，竞争只会加剧而使利润更少。因此富士康别无选择，只能在客户、产品、市场和新业务领域的发展做出调整，为未来增长寻求新的方向。

　　可以说，富士康面对的最重要的外部因素是国内劳动力市场的形势变化，这些变化加上来自客户的压力，逼迫着富士康不得不继续转型。

　　看看过去十年，中国青壮年劳动力每年仅增长0.2%，预计接下来的十年内每年将萎缩1.4%。随着服务行业的就业人数已经超过制造业，中国也开始向服务行业转型，服务行业的工作被认为是最有吸引力的。萎缩的劳动力和上涨的工资逐渐侵蚀着富士康的利润，曾经提供了竞争优势的中国大陆市场，已逐渐成为公司的负担。

　　更大的压力，则来自客户更换供应商的想法。无论富士康规模有多庞大，它在核心客户上花费了大量的服务资源，就必须根据他们的成本压力定价，甚至战略考虑转变或重新分配订单。如何摆脱在市场中的被动角色，并减少因过度依赖单一客户带来的威胁，已因此成为富士康在转型过程中不得不思考解决的另一个外部因素。