谁敢于在公司大规模重组后不到半年就再次大动干戈?马云敢。1月10日，他宣布对阿里巴巴集团进行“组织、文化变革”，将刚刚组建不久的7大事业群进一步拆分成25个事业部。5天之后他又进一步宣布：5月10日起自己将不再担任阿里巴巴集团CEO一职。
这是争强好胜的JackMa组织的一场赛马，也是一场带着多重任务的选拔赛：既要选拔出各大事业部的领头人，还要找到阿里的接班人，更要赛出独特的平台竞争力。
“把大公司拆成小公司运营，我们给市场、给竞争者更多挑战我们的机会，同样是给我们自己机会。”在关于组织变革的电子邮件中，马云写道，“我们希望阿里人一起努力把每一个事业部变成小而美、对生态发展有重大作用和价值的群体。”
马云要解决的问题，其实也是所有功成名就的互联网大公司所面临的难题：如何面对新出现的挑战，并在规模和灵活之间找到平衡?他要面对的挑战，其实就是哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森所说的“创新者的窘境”：在面对破坏性创新的时候，几乎所有的大公司都束手无策，直至被这种创新毁灭。之所以会出现这种情况，就是因为大公司无法克服组织上的缺陷，无法调动更多的资源应对那些初看并不起眼的破坏性创新。
在创新层出不穷的互联网行业，这种颠覆也更为常见，以至于每过几年，不可一世的老霸主就会被新的毛头小伙所取代：雅虎取代了AOL，谷歌又将雅虎赶下了舞台;如今，Facebook又在野心勃勃地挑战谷歌。
如何应对破坏性创新?克里斯坦森给出的解决方案是从大组织中分拆出独立运营的小组织，马云就是实践者。阿里巴巴最早做黄页起家，但很快就发现B2B领域的巨大商机并切入，一跃成为这个领域的领头羊。2003年C2C大潮来临，阿里又组建了新团队并推出淘宝，凭借免费策略一举击败了国际巨头eBay。
