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　　做总结仅仅是回忆过去，编制预算则是对未来的全面规划。由于预算最终要经由上级领导的评审，很多管理者形象地称之为“年底过堂”。一个并不夸张的实例是：一位新上任的老总因为害怕面对董事会的预算评审会，竟然请起了病假。

　　做预算难，做好预算更难，那么好的预算究竟有哪些重要的标准呢?

　　业务决定预算

　　以前一谈预算，很多老总立刻感到枯燥，会说这些财务上的事情还是请CFO来做吧。但实际上，这恰恰是必须最先厘清的一个问题。财务预算是全面预算体系的最后环节，它可以从价值方面总括反映经营决策预算与业务预算的结果。因此企业的预算管理绝对不仅仅指财务预算，它实质上是从企业战略高度对未来一年整个企业的竞争环境进行分析，比如哪个区域市场需要格外关注?哪个产品或者产品线必须加大投入?哪项营销举措是为了占领市场而不仅仅是为盈利?

　　做预算需要企业高层先定调子，然后再分解为一些大的指标，每个事业部再细分到每个具体执行部门，然后根据自己的业务进行详细规划，最终再统筹到财务部门，如果财务部门对预算有任何疑问，再进行比对和修订。因此需要强调的是，预算绝对不仅仅是财务部门的事，而是公司各个业务部的事，要做好预算首先就要与部门以及企业业务高度结合。

　　在实践中，有很多财务部门的管理者抱怨道，明明编写预算很重要，可许多部门经理就是不买账，很多关键的数据难以收集。可仔细一调查，会发现不是这些经理不想配合，而是他们不知道该怎么做。他们中的很多人往往都是从一线拼杀过来的，对他们来说，做战略规划难，但搞资源和关系很拿手，他们总是习惯于先做了再去想，而不是先想再做。事实上，正是业务人员的这种随机性工作，给企业造成很大的资源浪费，特别是在同质化竞争日趋白热化的微利时代，不管不顾的瞎打天下只能失败。

　　但这样一来，很多部门经理会抱怨，让我们写总结容易，可去预测未来实在太困难了。实则不然，做预算绝对不是空想，而是要与业务紧密结合。以一个每年做1亿元规模的服装企业为例，如果明年它要实现2亿元的销售额，企业就必须在产品品类、市场开发等方面寻找实现2个亿的方法。管理者需要明晰的是，新增的1亿元在什么地方可以实现?老市场的成长性在哪里?新市场的开拓性又在哪里?

　　首先，销售额翻倍完全依靠老市场的滚动是不可能实现的，一般情况下在老客户那里只能增长20%-30%的销售，那么，为了达成业绩翻番企业应该采取哪些措施?其次，作为预算制定者首先应考虑到的是，一旦开拓新市场势必要付出金钱代价，付出的成本能否满足80%的销售增长要求?这些增长要从新市场的哪些品类、哪些产品、哪些人员中来，在什么时候才能见效?企业家和管理者对所有这些都需要学会去布局和安排，而不仅仅是做出简单的销售增长预测。

　　是谁阻碍了预算的实施?

　　那么，哪些层面又将影响预算的可行性呢?

　　有一次笔者无意间听到两个经理人的对话。