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作为一个企业的管理者，一定要具备“三只眼”的功能!一只眼看市场;一只眼看企业经营;另外一只眼看国家的政策!财务管理就是要在目标明确的基础上使企业盈利并且规避风险。
财务管理一般分为两种类型的目标，一种是初级目标，就是确保有达到总资产10%的现金流，保证企业的正常运转;另一种是终极目标，就是使企业价值最大化。这里说的价值是指企业的使用价值，主要包括财务实力和经营实力、盈利能力和偿债能力以及发展能力、盈利模式、创新能力、团队建设(核心高管及骨干)、品牌建设、人脉关系(客户、供应商、债权人、员工、政府、股东)、其他企业具有持续竞争能力及能够带来未来的现金流。
企业的管理者必须学会看财务报表，财务报表一般包括三个表：《资产负债表》、《利润表》和《现金流量表》。
《资产负债表》是反映企业某一特定日期财务状况的会计报表。它反映企业所拥有的资产、需偿还的债务，以及投资者所拥有的净资产的情况，它是静态的时点报表。一个公司的财务实力体现在《资产负债表》中的“资产总额”和“所有者权益”这两项数据里，用前者除以后者，得出来的数据称为“财务杠杆”，这是一个公司进行资本运作的依据，财务杠杆系数越大，表明财务杠杆作用越大，财务风险也就越大;企业的财务竞争力则体现在“应收账款”、 “应收票据”和“应付账款”、“应付票据”这几项数据里，要分析前两项之和与后两项之和，看看差距是否太大，并找出原因。同时，如果“应收账款”的数据太大，则要加强应收账款的管理，将回款与业务人员的业绩考核挂钩，加强货款的催收工作。短期偿债能力则要看“流动资产”和“流动负债”这两项数据，用“流动资产”减去“存货”再除以“流动负债”，得数在0.8—1.0之间则属于正常;长期偿债能力要看“负债总额”和“资产总额”这两项数据，用“负债总额”除以“资产总额”，再乘以100%，得数等于50%左右才算合适。
《利润表》是反映企业一定期间生产经营成果的会计报表。它表明企业运用所拥有的资产的获利能力。它是动态的时期报表，主要目的是在于解释由于主体的经营活动而引起所有者权益增加的原因。它描述了在该段时期内由于经营活动而引起的净资产的变化情况。《利润表》中的“主营业务收入”以及“净利润”这两项数据越大，则表明企业的经营实力越强。
《现金流量表》是以现金为基础编制的财务状况变动表，它反映企业一定期间内现金的流入和流出，表明企业获得现金和现金等价物的能力。它是动态报表的时期报表，是对利润表和资产负债表的重要补充。《现金流量表》中的经营活动产生的现金净流量一项相当于一个人的“造血功能”;投资活动产生的现金净流量相当于“放血功能”;而筹资活动产生的现金净流量则相当于“输血功能”。这三者之间的关系应该是：一、三者之和必须大于0;二、“造血功能+输血功能”必须要大于“放血功能”;三、“造血功能”尽量大于“输血功能”，这样，才代表企业资金运转正常。
我们将以上三个会计报表中的数据进行分析，并将这些数据与本企业上年同期数或历史最好水平以及预算作比较，还可与同行业中的标杆企业进行比较，就会了解企业的盈利能力、偿债能力、资金周转能力和发展能力等等。主要公式如下：
一、盈利能力：
1、销售净利率=净利润/销售收入×100%
2、总资产净利率=净利润/平均总资产×100%
3、净资产收益率=净利润/平均净资产×100%
4、净利润现金含量=经营活动的现金含量/净利润×100%
(最低不能低于100%)
二、偿债能力：
1、流动比率=流动资产/流动负债(通常在1.5—2.0之间合适)
2、速动比率=(流动资产-存货)/流动负债(通常在0.8—1.0之间合适)
3、现金流动负债率=经营活动的现金流量/流动负债×100%(不可以是负数)
4、资产负债率=负俩总额/资产总额×100%
(通常在50%左右，40%—60%之间，金融企业、房地产、造船企业等例外)
5、已获利息倍数=(利润总额+利息费用)/利息费用(通常≥3)
三、资金周转能力：
1、总资产周转率(次)=销售收入/平均总资产(越大越好)
周转天数=360天或日历天数/次数
2、净资产周转率=销售收入/平均净资产(越大越好)
3、应收账款周转率=销售收入/平均应收账款
4、存货周转率=销售成本/平均存货
四、发展能力：
1、销售收入增长率=增长额/去年销售收入×100%
2、净利润增长率=增长额/去年净利润×100%
3、现金增长率=增长额/去年经营活动的现金净流量×100%
4、净资产收益率=销售净利率×总资产周转率×(总资产/净资产)
分析完会计报表中的一些相关数据后，可进行预算工作，预算是企业利用现有资源进行最佳的资源配置(这是预算的核心)，资源包括：人、财、物、时间、信息等等;预算是对企业经营管理者责任、权力、利益的科学分配;预算是战略目标的分解;预算是授权管理的需要;预算是花钱原则的需要(花钱原则：先算账，后花钱，谁花钱，谁算账，层层严格审批，建议提取预算外准备金5%-10%);预算是数字化的计划(数字是目标，要有依据;计划是措施，要有方法);预算是企业沟通协调的重要平台;预算是对未来经营活动的彩排。
预算目标主要来源于企业战略目标(并结合企业的过去完成及现有资源的状况);要经过自上而下，自下而上反复论证，并得到双方认可;预算目标不仅仅是为了完成的，而是为了超越的;且要实事求是;建议将资本预算排在第一位(跨年度)，依次是销售预算、成本费用预算和现金预算;企业初创期应以资本预算为核心，发展期应以销售预算为核心，成熟期应以成本预算为核心，衰退期应以现金预算为核心。
预算的编制程序是：1、明确负责人员;2、制定预算的编制原则(以销定产;量入而出;目标导向;重点突出);3、草编预算;4、讨论并修改预算;5、公布执行。
关于预算的执行也非常关键，应以机制先行(激励机制和约束机制)，并层层签订预算目标责任书(包括甲乙双方责任、权力、利益)，划小核算单位(利润中心、成本中心、投资中心等)，划小时间单位，及时的信息反馈(报表：以日报为主，天天纠偏)，沟通顺畅(避免信息不对称)。
这两天课程的大致内容如上，非常感谢霍振先老师幽默而有实效的授课，我本人受益非浅!愿财务管理知识普及到每一位企业管理者的知识领域中!
