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研究表明，高水平的员工绩效并不总是需要魅力型领导，要视情境而定。当员工的工作具有较多意识形态成分，或者在压力和不确定性程度较高的环境下，领袖魅力似乎才管用。这可以解释为什么魅力型领导总是出现在政治或宗教领域、战争时期，以及企业初创或者面临极度危机的时期。20世纪30年代，富兰克林·D. 罗斯福总统提出愿景，欲救万民于大萧条的水火中。1997年，当苹果公司痛苦挣扎迷失方向的时候，董事会说服联合创始人史蒂夫·乔布斯回归，担任临时CEO，以鼓舞公司重新找到创新的本源。
除了意识形态和环境的不确定性，还有另外一个情境因素限制了领袖魅力在组织中发挥作用。愿景的创建是领袖魅力的关键部分，但是，愿景通常要适用于整个组织或者主要部分，一般由最高管理层制定。那么，魅力大概更多地与最高管理者的成败直接相关，而非员工们的直接领导者。
此外，领袖魅力有着黑暗的一面。那些魅力型领导者视若比生命还要高贵的东西，并不是他们治下组织的最大利益。他们往往按照一己之好恶使用权力重构组织。他们通常会混淆区隔个人利益和组织利益的边界。以自我为中心的领导魅力最大的危险是，领导者允许自己的利益和目标凌驾于组织的目标之上。由于无法忍受批评意见，领导者身边只有逢迎谄媚之徒围绕，他们通过取悦领导获得恩赏，并形成了一种不良氛围：即便员工认为领导犯了错，也不敢质疑或者挑战“王者”的权威。
魅力的黑暗面还包括：利用权力谋取个人收益、个人晋升，扼杀批评意见或者反对的观点，认为自己的决策洞察力比他人优越许多，对他人的需求变得不敏感。他们变得自我、自恋、善于操纵别人、冷酷无情，但同时又披上了自信、有内驱力、善于沟通、富有吸引力等正面魅力的伪装，这种伪装变成了自我利益驱动的强力催情药。
对29家从优秀走向卓越的公司(连续15年累计股票收益超出平均股票收益率三倍以上)的研究发现，这些公司都没有以自我为中心的魅力型领导人。虽然这些公司的领导者也有很强的进取心、驱动力，但他们的进取心是指向公司而非个人的。尽管他们取得了非凡的成就，但却罕见其高调炫耀。他们对公司的错误和败绩承担责任，把成功的荣耀归于员工。他们无视个人的目标，代之以建立伟大公司的目标。这项研究非常重要，因为它证实了领导的有效性无需领袖魅力，尤其是不需要极度自我的魅力。
