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调查发现，如果一个企业员工敬业度很高，那么企业的业务就会上升，否则就会下滑。业务和员工敬业度曲线高度吻合，这说明员工的敬业度和投入度会直接影响到企业的业绩。因为员工敬业度会影响到他的行为，进而影响客户，最终影响业绩。
那么怎样才算一个高敬业度、高投入度的员工呢?必须具备三个条件：一是会积极思考，知道目标是什么，该怎么做，为什么做;二是具有热情，能够激情地投入;三是确保能够做到，并且不会出错。如果员工在这三方面都做得很好，那他就是一个高敬业度、高投入度的员工。
每个领导都希望自己的员工如此，其实这就需要提倡当责文化，建立当责团队。只有这样，才能让团队中的每一个成员都愿意主动承担责任，全力以赴，最终取得组织和团队的成功。
管理者自己要先承担责任
责任本身是一个中性词，但是提起责任这个词，很多人听了会觉得紧张。什么原因呢?先来看责任的定义：“有义务进行汇报或进行说明，然后承担后果。”有义务就意味着没有选择，不得不这样做。从定义看，已经不中性了，难怪很多人觉得紧张，万一做不成，后果很严重，把责任理解成问责。
美国一家公司专门讨论责任问题，他们给责任下了一个定义：“责任是主动的、积极的客户福利环境，并表现出取得预期结果所必须的主人翁精神，正视现实、承担责任，解决问题，采取行动。”这是一个更加积极、主动的定义。我们谈责任对企业的价值是，当事情还来得及，还没有尘埃落定的时候，我们要积极去争取一个更好的结果。如果把它看成问责，很多人就会回避;如果是看作为了成功去承担责任，那么很多人就会去拥抱责任。一个是看过去，一个是看现在、看未来。所以，对责任的理解应该是为了达成成果取得成功而承担责任，而不是为了失败承担责任。
企业活动很像一个团队比赛，在团队比赛里目标很清晰，就是团队得分，赢得比赛。就像打排球一样，当球落在两人中间，大家都会争先恐后去接，而不是相互推诿，否则球就会落地。在企业里，通常会清晰地定义每个人的职责，但是每个人的职责之间往往会有空隙，如果是当责的文化，空隙就会弥补，如果没有当责文化，就很容易造成失败。
目前很多国外企业特别推崇“无界限组织”，认为把每个人的职责划分得非常清楚是一件愚蠢的事情。我们都知道组织界限是非常重要的，但是联合协作也是一种界限，是帮助组织更加成功的界限。如果每个人都能迈出这一步，空白的缝隙就会被填满。这就叫共同职责，职责是无界限的。
企业里有两种人，一种认为必须把自己的职责履行好，否则不能晋升;还有一种人，看到出现问题，虽然不完全是自己的职责，但意识到可能影响组织的目标，就会主动去解决，这就是额外的努力，学术上定义为自主支配能量。每一个经理都想让员工成为第二种人，不过不能强求，因为该他该做的都已经做了。但是如果企业提倡当责文化，当员工意识到问题的重要性时，就会主动付出额外的努力。
当责最重要的是什么?首先是“我的责任”。有的人出了事情后喜欢说“你怎么搞的”，似乎跟自己无关，把责任推给别人。但是如果每个人都去思考这样的结果跟自己有什么关系，自己的哪些行为造成了现在的结果，就会主动承担责任。如果老是指责别人，就会让别人产生自我保护心理，对责任产生抵触情绪。所以管理者自己要先承担责任，别人才会承担。
管理者要想承担责任，首先要了解承担责任是为了成功，如果出了问题再来问责就晚了。其次，向别人寻求改变，不如自己先改变，对别人产生积极的影响，不要期待别人来帮你解决问题。最后，问自己哪些事情做错了，导致出现问题，并积极寻找解决之道。这是一个非常大的态度改变。
管理者如何让员工承担责任
管理者自己承担责任之后，应该积极地影响别人，让自己的员工也承担起相应的责任。这需要三个步骤：首先要设定目标，指明方向，组织对员工要有明确的期待。其次要确保行动路线朝着既定目标前进，员工经常跟领导汇报、请示工作，会得到很多指导。最后还要有激励，如果员工做得好，要给予表扬;如果偏离了方向，要及时给予指导。
其实当责的流程很简单，都是常识。
当责包括三个部分：设定期望、管理未达成的期望、最终确保达到目标。建立当责文化最关键的部分是设定期望，包括四个环节：形成期望(包括关键点)、沟通期望(达成共识)、怎样确保期望能够实现、检查期望。
形成期望包括三个要点：一是我的期望与公司、组织的大目标是否一致;二是期望是否可以实现，根据现有的资源和能力是否能够达成目标，如果不能实现员工就没有动力去做;三是可衡量，知道怎么做是对的。
在沟通期望这一环节，“why”特别重要，要跟员工讲清楚为什么这么做。一般人做决策都是凭感觉，但是真正支配行为的是理性，所以对员工形成期望时应该给他个理由：为什么让他来做，为什么这么做，为什么现在做……
此外还要校正期望，考察员工的理解和自己的期待是否一致。执行命令有两种，一种叫服从，一种是达成共识，二者有很大的区别。“我想做”和“我不得不做”所达成的结果是不一样的。因此管理者要和员工达成共识，确保他的理解和自己一致，让他认识到为什么要这样做。如果他认为有意义，就会全力以赴，做到最好。最后还要防患于未然，要求员工实时反馈，而不是把目标讲清楚就万事大吉了。
怎样管理未达成的期望?第一看动机，第二看能力。根据马斯洛需求理论，首先是生存动机，生存需求满足后就会追求被社会认可，然后追求成长，自我实现等。以前普遍认为需求会层层递进，后来发现其实不一定——如果高层次的需求无法满足，员工会转而追求满足低层次需求，比如薪酬福利，如果没有外部涨得快，就会造成人才流失。如果没那么多钱，怎么能把人留住呢?IBM曾对公司内部员工做过一个调查，发现那些愿意留下来的人，追求的都是成长机会，IBM给他们开了一扇门，虽然薪水不是最高，但是市场价很高，一旦不在这儿干了，在外边能拿到更高的钱。此外，还有一个重要的因素是健康的团队关系。那些选择离开的人，最重要的原因是外部开出了具有足够吸引力的薪酬，但排在第二位的还是追求成长的机会。
由此我们可以看出，如果一个公司想要留住员工，必须要给他成长的空间和机会;如果满足不了，也要让人待得舒服;两者都不能满足，那总得把钱给够吧，这是最低层次的需求，但是总要占一条。
如此，就牵涉到企业怎样分配资源的问题。在企业资源不够的情况下，要对资源进行合理分配：看重薪酬的人，给他加工资，确保薪酬具有竞争力;看重成长的人，给他机会。IBM面对外部薪酬压力，就曾经把一个员工送到美国总部，让他接触很多高层和精英，让他成长锻炼。
员工接到任务之后是否有动力执行，首先他会进行风险评估，看成功几率有多大，个人的能力和行为能不能达成期望;其次他会看公司答应给的钱能不能兑现，领导的承诺能否兑现;第三还要看达成目标后领导给的承诺是什么，对自己是否重要，能不能满足需求。
